摘要：跟任正非相比，王興的成就一點都不低，曾經(jīng)中國最大的社交網(wǎng)站、中國微博的鼻祖網(wǎng)站、現(xiàn)在最大的團(tuán)購網(wǎng)站都是出自他手，雖然創(chuàng)業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，但是他始終堅持不懈，最終創(chuàng)出美團(tuán)網(wǎng)，6年時間市值達(dá)到千億，個人身價突破百億。

　　

 

　　在《2016胡潤IT富豪榜》中，有一個人和任正非有著同樣的身價105億，但是兩人卻相差35歲。跟任正非相比，他的成就一點都不低，曾經(jīng)中國最大的社交網(wǎng)站、中國微博的鼻祖網(wǎng)站、現(xiàn)在最大的團(tuán)購網(wǎng)站都是出自他手，雖然創(chuàng)業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，但是他始終堅持不懈，最終創(chuàng)出美團(tuán)網(wǎng)，6年時間市值達(dá)到千億，個人身價突破百億。

　　他就是王興。大家評價他的創(chuàng)業(yè)路就是用血鋪成的，創(chuàng)立校園網(wǎng)虧損，轉(zhuǎn)手后改名人人網(wǎng)卻成為當(dāng)時最大的社交網(wǎng)站;創(chuàng)辦中國第一個微博網(wǎng)站“飯否”卻被迫關(guān)閉，其后新浪微博超越;最終創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，在虧損中反敗為勝，擁有市場近70%的份額。

　　王興在國內(nèi)做互聯(lián)網(wǎng)總比其他人快半拍，但他總是以失敗而告終，就像他所說的：中國和硅谷最大的不同就是在中國你光有創(chuàng)意和技術(shù)是沒用的，必須有人脈。

　　2003年，互聯(lián)網(wǎng)寒冬即將過去，谷歌增發(fā)新股，甲骨文出資51億美元收購仁科，科技界蠢蠢欲動。在美國特拉華大學(xué)讀碩士的王興嗅到互聯(lián)網(wǎng)的商機回國創(chuàng)業(yè)，結(jié)果做了幾個網(wǎng)站都以失敗而終，這讓他十分郁悶，為什么就失敗了呢?不信邪的他拉著同學(xué)賴斌強、王慧文在2005年一起創(chuàng)立了校內(nèi)網(wǎng)。

　　校內(nèi)網(wǎng)發(fā)展迅速，一年就收獲了10萬用戶，而且還是實名注冊，在社交圈內(nèi)絕對是行業(yè)領(lǐng)袖，但是此時股東卻一致決定出售公司股份，什么原因?

　　說到底都是錢的問題，校內(nèi)網(wǎng)雖然一年收獲10萬用戶，但是只支出沒收入，把自己的錢砸完后，王興還欠了相當(dāng)于他個人100個月工資的債務(wù)。尋求紅杉等多家投資機構(gòu)融資，最后都失敗了，對方給出的理由是團(tuán)隊太年輕，沒有好的盈利模式。在萬般無奈下，王興只好將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元的價格出售給了千橡互動集團(tuán)的陳一舟。

　　校內(nèi)網(wǎng)被收購后的第二天，王興在他的博客日志里引用了英國前首相溫斯頓·丘吉爾的一段著名演講辭來表明他的態(tài)度:"This is not the end. It is not even the beginning of the end.But it is, perhaps, the end of the beginning." 王興說校內(nèi)網(wǎng)融資失敗，責(zé)任不在外界環(huán)境，主要還是因為團(tuán)隊自己，和投資人溝通有問題，無法讓對方對這個團(tuán)隊有信心。

　　2006年10月校內(nèi)網(wǎng)被千橡互動集團(tuán)收購后年底與5Q校園網(wǎng)合并，2008年校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資，2009年8月4日，校內(nèi)網(wǎng)改稱人人網(wǎng)，此后一段時間內(nèi)成為當(dāng)時最火爆的社交網(wǎng)絡(luò)。

　　出售校內(nèi)網(wǎng)半年后，王興與團(tuán)隊在2007年5月12日創(chuàng)辦了“飯否”，這是一個被人遺忘的名字，在今年1月份的時候因為張小龍,飯否又上了一次微博熱搜，張小龍在開發(fā)微信之前不僅在龍泉寺靜修，還在“飯否”上靜修。

　　2010年11月26日，張小龍在飯否上的注冊ID 為@gzallen，在上面匿名發(fā)表了2359條飯否日記，其中不乏“哥做的不是產(chǎn)品，哥做的是發(fā)揮潛力的自由”等短小日記，暗示了還未出世的微信的定位，實際上當(dāng)時在飯否上匿名的大神還有很多，只不過扒出來的只有張小龍而已。

　　“飯否”之名取自典故“廉頗老矣，尚能飯否”，類似于美國的Twitter，在中國被稱為微博的鼻祖，飯否一經(jīng)上線就受到年輕網(wǎng)民的追捧，僅2009年上半年，飯否用戶數(shù)就從年初的三十萬激增至百萬。當(dāng)年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費用戶，開始獲得第一筆收入。

　　有了校內(nèi)網(wǎng)的教訓(xùn)，飯否也有了清晰的盈利模式，可是卻為何又走上了衰敗之路?主要的一點就是王興是中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)路上的探索者，前面沒有經(jīng)驗可借鑒，只能探索，他不是那個吃螃蟹的人，而是那個踩雷的人。

　　就在用戶達(dá)到百萬后的7月，新疆爆發(fā)了慘絕人寰的七五事件，當(dāng)時許多媒體都放緩了報道速度，但是在飯否里面卻達(dá)到了高潮，飯否幾乎成為許多人了解新疆情況的唯一信息通道，飯否的媒體屬性在突發(fā)事件來臨時被無限放大。這時有不法分子參與其中散布謠言，王興在接到有關(guān)部門通知刪除不良信息時，這時已經(jīng)到了不可控制的地步，超出了王興和飯否的能力范圍，最后只好在2009年8月11日飯否被迫暫時關(guān)閉。

　　網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)對于王興團(tuán)隊來說沒有絲毫問題，但上升到媒體，顯然這個團(tuán)隊缺乏應(yīng)對的經(jīng)驗。用王興本人的話講：“我是把飯否當(dāng)通訊來做的，你看我取的名字就知道：‘飯否’，它就是人與人之間的一種相互問候。但是，因為微博半公開的特點，所以它會呈現(xiàn)出媒體的屬性，這是我始料不及的。”

　　開始以為只是暫時的關(guān)閉，后來主管部門并沒有開通的通知，王興開始四處奔走，2009年底飯否的一次年會上，王興哭了，努力了多年的成果就這樣憑空消失，他不甘就這樣放棄，終于在2010年11月25日飯否再次開通，但距離關(guān)閉已經(jīng)過去了505天，員工離職，士氣跌落到低谷，團(tuán)隊再也沒有了以往的激情。這時新浪微博異軍突起，飯否的多數(shù)用戶轉(zhuǎn)移了陣地，自此飯否再也沒有更新過新版本，一直持續(xù)到今。

　　經(jīng)歷了這兩次的創(chuàng)業(yè)失敗，王興走到了人生的最低谷，頭發(fā)也少了好多，30出頭的人看起來40多歲，飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個認(rèn)為極客天生改變世界的理想主義者;而那之后的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、將極客理想與商業(yè)相互融合。

　　在飯否關(guān)閉期間，王興已經(jīng)知道就算再次開通也大勢已去，于是2010年3月4日他又創(chuàng)立了團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。算起來美團(tuán)網(wǎng)是王興的第三次大型創(chuàng)業(yè)了，前兩次的失敗給了他教訓(xùn)，也給了他寶貴的經(jīng)驗。

　　在成立美團(tuán)網(wǎng)之前，王興考慮過兩種商業(yè)模式：“消費者第一、商家第二”和“商家第一、消費者第二”，這兩種模式都有利弊，“商家第一、消費者第二”這種模式有利于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，減少資金投入，可以快速獲得收益，國內(nèi)很多的團(tuán)購平臺就是這種模式;“消費者第一、商家第二”這種模式最大的受益者就是消費者，但是前期需要投入大量的人力財力，沒有雄厚的財力是很難完成的。

　　王興最終選擇了“消費者第一、商家第二”這種模式，無論是校內(nèi)網(wǎng)還是飯否都讓他堅信服務(wù)好消費者才是成功的關(guān)鍵。

　　2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，開始進(jìn)行市場推廣和地面擴張，而此時的美團(tuán)網(wǎng)只能靠業(yè)務(wù)員一家一家進(jìn)店推廣，看不到希望的業(yè)務(wù)員多半選擇了跳槽，離開美團(tuán)去了拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)等團(tuán)購網(wǎng)站，而且去的時候還帶走了很多的客戶。

　　人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。那一段時間是美團(tuán)網(wǎng)最壓抑的時間，王興看著業(yè)務(wù)員在辦公室一支支的抽著煙，完了去談業(yè)務(wù)，他心里十分難受，他找每個要離職的員工談心，希望能留下來。

　　在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，王興一次次徘徊，他一次又一次選擇了后者，在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興堅持每天只上一單，將所有的流量都導(dǎo)入一個商家。

　　在這種生死之間掙扎半年后，2010年8月，王興終于拿到紅杉的第一筆天使投資1200萬美元，這筆投資讓美團(tuán)網(wǎng)度過了難關(guān)，也讓美團(tuán)的所有員工看到了希望。

　　其他團(tuán)購網(wǎng)站有了錢后砸廣告，把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，王興沒有這樣做。當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式。當(dāng)時，美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)”等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作。事實證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團(tuán)做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”

　　在廣告戰(zhàn)中坐收漁翁之利的王興隨后又做了一個大膽的決定，美團(tuán)推出“過期退款”，該舉措在團(tuán)購行業(yè)屬全球首次，這項功能雖然讓美團(tuán)一下子少了1000萬現(xiàn)金，但是美團(tuán)網(wǎng)注重品質(zhì)的做法卻贏得了很多回頭客，更多消費者的選擇了美團(tuán)。事后證明，王興當(dāng)初的決定是對的。

　　在團(tuán)購大戰(zhàn)進(jìn)行的如火如荼的時候，王興出了個怪招，就在美團(tuán)網(wǎng)獲得了第二次融資的時候，王興在網(wǎng)上曬了一下賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，他這一招不僅讓消費者看到了美團(tuán)的霸氣，也讓商家看到了美團(tuán)并不缺錢，業(yè)務(wù)員再去跟商家談合作的時候，商家馬上簽約。王興這一招曬賬單堪稱一次完美的公關(guān)，比打廣告的效果好多了。

　　2011年11月，市場風(fēng)云突變，拉手網(wǎng)上市失敗，24券資金鏈徹底斷裂，團(tuán)購行業(yè)迎來大洗牌!王興瞅準(zhǔn)時機，收購了24券的團(tuán)隊，接手了24券的業(yè)務(wù)。在競爭對手遇到資金問題衰退的時候，美團(tuán)逆勢擴張，迅速占領(lǐng)了市場。王興這樣總結(jié)當(dāng)時的勝利：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事。”

　　2010年美團(tuán)的交易額為1.4億，而就在2013年12月31日這一天，美團(tuán)網(wǎng)單日交易額突破1億元，相當(dāng)于2010年一年的交易額，2015年交易額更是達(dá)到了1000億。如今美團(tuán)網(wǎng)與大眾點評網(wǎng)合并，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)團(tuán)購市場第一的寶座，市場份額接近于70%。

　　三次創(chuàng)業(yè)之路是王興的蛻變之路，每一次“割腕”后他都再次沖鋒陷陣，從人機到人人，從一個極客到企業(yè)家，涅槃后的他不僅成就了個人，也成就了一個行業(yè)。